李勤谈如何发现磨炼企业领军人物

随着经济的发展，科技的进步，管理的更新，人作为生产力中最活跃的因素，越来越被政府和企业家们所重视。为此国家行政学院联合中国人力资源开发研究会、中国企业家调查系统、国家经贸委经济研究中心于2003年4月21-22日举办企业领导人才开发与管理高层研讨会。搜狐网财经频道进行报道。

　　主持人：

　　各位请坐好，我们知道有一个企业在中国非常富有传奇色彩，也是非常令人尊敬的企业，他们靠着十来个知识分子，靠二十万元起家，现在成为国内外非常外非常知名的IT企业，为中国民族产业的发展，做出非常可贵的业绩，今天我们就请到联想控股公司常务副总裁，也是神州数码董事局主席李勤先生来给大家演讲，大家欢迎。

　　李勤：

　　非常感谢国家行政学院给我这样一次机会，在这儿我们就如何发现和培养企业的领军人物在这儿进行交流。这是一个老问题，可能各种说法都有，我今天讲的只是站在联想发展的角度，来谈谈对这些问题的一些看法。不对的地方希望大家随时指出，我们随时都可以沟通。就这个题目，我想讲四个方面的问题，一是什么是领军人物，二是领军人物的产生和成长，三是领军人物应具备哪些能力和素质，四是领军人物的考核与激励。

　　我讲的内容不是纯理论的，主要是谈联想以及神州数码在发展过程中遇到的问题以及如何解决。

　　一、什么是领军人物

　　我给大家看看两个组织架构，这个组织架构是联想控股有限公司组织机构，最上面是董事会，下面是总裁室，包括柳传志、李勤、朱立南、陈国栋、曹之红、唐旭东、赵欢等等。神州数码的组织架构图，总体也是这样，总结组织架构，你说什么叫领军人物？我认为组织架构图中最上面的群体就应该是领军人物。因为它的确在领着这支队伍完成目标和为完成目标制定战略、运作措施。所以取得成绩也是在这样一个团队领导下，控股公司从84年成立后计算所投资20万元，现在发展到近五十亿资产，都是在这个团队的领导下取得的。所以如果总结什么是领军人物，从组织架构图中可以看出其概念，领军人物不是一个个人；是一个管理团队；第二是企业中具有较高权力的人；第三是对下属所做工作负责任的人；是把企业的事当做他们自己的事来做的人；是把知识转化成有效行动的人。我写出最后一句话是感觉到我们在做的过程中是不断认识世界、改造世界，在这个过程中不断把自己掌握的知识和吸取别人的知识转化成有效的行动，创造出价值。所以我们把领军人物总结成一句话：有责任心、上进心、事业心；能运筹帷幄；能带领一个团队制定战略，进而把这个指令推向成功，并能为公司的所有者创造满意回报的人。

　　二、领军人物的产生和成长

　　1、“时势造英雄”

　　时势造英雄，大家都不认为这句话错，中国的领军人物是改革开放、计划经济向市场经济转型的过程中，产生了市场经济下的企业，催生了中国当代的企业家和领军人物。所以是“时势造英雄”，这个时势当前就是指改革开放、计划经济向市场经济过渡的过程。这句话说起来挺容易，但做起来不容易。第一在创业时，大家一定是历史唯物主义者，要不然就不会考虑面对困难如何解决，如何发展。但取得成绩以后，对成绩的看法和归属，或者在宣传自己的社会知名度时，其实那时已很不自觉地认为，是自己创造了企业，同时就反映出一个很迷信的观点，就是英雄造时势。这个问题提出来很有意义，大家要时刻警惕自己，时刻注意企业的发展和企业价值的创造，从领导来讲，是领导团队，另外还有一群部队，所以应该是公司全体，利用整个资源，是综合能量的结合，绝非一个人可以创造的。

　　2、赛马中识别好马
　　联想在发展的过程中，大家可能知道，我们有一个轧鞋垫的理论，即你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的，和国际接轨的好西服，但你要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。即使我们引进了空降兵，在他的成长过程中，在任何一个企业也都是一点点发展起来。这个人绝对不会初生之始就是领军人物，这是根本不可能的。联想发展这么多年，我们最后有两间非常成功的上市公司，一是杨元庆，一是郭为，这两个人都是88年进入联想集团的，当时联想集团在社会上没有什么知名度，要想招个研究生是非常不容易的，在这种情况下，他们看到了联想在发展，所以他们进入联想这个环境。杨元庆是联想有限公司的CEO，郭为是神州数码的CEO。我是神州数码的董事长，所以最好还是具郭为的例子。郭为是88年加入联想，当时是作为联想的第一个工商管理硕士，其间做了十二项不同的工作（岗位）。他们在88年到2000年，经过十二年的时间，换了十二个工作岗位，是否是故意折腾他？不是，而是因为联想不断发展，不断出现新岗位，我们让年轻人去做这样的岗位，从赛马中识别好马。88年给柳总当秘书（现控股公司总裁），接着做公关部经理，89年做集团办公室主任经理，90年管理部主任经理，91年是企划办总经理。这几年干得不错，进一步把他任命为联想集团财务部总经理，91年任命为联想集团助理总经理，94年到香港，97年回来又整合我们整个国内的业务。

　　在这个过程中，有这样几个原因，第一他有很强的适应能力，我把它扩展开来，现在一个年轻人要想发展，很多情况下不是由你选择环境，首先一定是适应环境，当环境认可你时，你再认可环境，这样才能发展。现在很多年轻人眼高手低。第2点是很强的学习能力这就是一个很大的问题。我们在88至90年强调五个统一，包括人事统一、目标统一、财务统一等等，无论别人怎么骂我们中央集权，我们也这样做，如果采取舰队式很难做起来。第三是很强的总结能力，第四是很强的沟通能力，第五是很强的决策能力，这个能力是有一个不断的增强过程。第六是正确认识自我的能力，联想说这是最大的能力，往往只有正确认识自己才能正确认识别人，但往往很多人不这样想。第七是股权大局，当你做好本职工作的时候，肯定是屁股决定脑袋，否则你怎么能够做好分配的工作，但做好一项工作肯定要有左右上面的界面，当你考虑界面的时候，一定是脑袋决定屁股，这就是顾全大局。第八是讲实事求是的工作。当你把每天发现的问题，最好当天解决，否则你得记下来，必须有时间限制进行解决，如果你把这些问题都解决了，在我理解这已叫管理中创新了。第九点就是敢于承担风险，其实郭为在换每个部门的时候都有风险，每个部门都有难的地方，敢顶着困难上，是冒风险的，包括自己个人前途的风险。但最重要的就是第十点，勤奋。过去我们说一个人跟自己比，很难比谁更勤快，更聪明，但在一个团队里，勤奋就可以比出来，勤能补拙，做了以后一定是在企业中非常重要的价值。

　　郭为在成长的过程中，逐步增加各方面的能力，所以在2000年拆分时把他任命为神州数码的总裁，经过多年的锻炼，我们认为他在联想中是一匹好马。现在反过来我们再看，对领军人物应该具备什么样的素质也有一个初步的认识。

　　3、培训

　　实际上随着公司的发展，开始针对重要的素质，有意识地对高级管理人员进行培训。完全靠培训就能造出一个领军人物也是很天真的想法，主要在于个人的努力。但是要想让他快速发展，培养也是非常重要的。联想每年至少都要办两次高级干部的培训班，一般在三、五天。这个培训基本是结合了我们发展过程中出现的问题来进行的。是指运作规律，运作模式，技术发展的前瞻性，产品适应市场的程度，以及信息渠道的建立，要建立什么样的知识进行培训。二是基本管理的培训，84年这些人从科研单位走到企业，管理能力都不足，感觉是小学毕业教高中，财务、人才管理你都不懂，这两点是一个企业最核心的问题，记得第一次给人家交财务报表的时候，人家把我们的财务报表一下扔出来了，说你们这叫什么财务报表，还不如小商贩的流水帐呢，这是一些基础性的东西。第三是战略性的东西，主要是围绕企业的发展所需要的能力进行培训。

　　4、提供沃土

　　1）提供环境、提供舞台、提供动力

　　要培养领军人物我们认为最重要的是给他们提供环境，提供舞台，提供动力，这是非常重要的。动力何在？第一点，要使经营层跟所有者配合起来，使权力下放，作为一个企业正好相反，是经营者和所有者相结合，这样才有真正长远的动力。联想为这件事有十年的准备时间。如何保证，如何促进，使经营者有动力，这对保持企业永续经营是非常重要的。在这方面我们做了四步的工作，在做这件事之前，我们说既然选择了国有民营的方式，一切都要照规律来，大家不要赊想什么东西，不要拿不到什么，就要什么，所以一定要守法，所以绝不做任何损公肥私的事。这个卡死了以后，你才能做一个正派的东西，才能光明磊落地做人，辛辛苦苦地做事，堂堂正正地拿钱，只有这样才取得了几种信用。第一是取信于内部的职工，第二取信于上面，第三取信于整个的团队，有了这样的取信，才谈得上下一步，否则根本什么都做不了。

　　第二步是94年中科院和联想层签订了协议，科学院说我没有权力给你什么股份，但可以给你们35％的分红权。92、93、94年是联想集团新老交替开始的阶段。大家知道我们在创业时（1984年），当时我们的平均年龄是43岁，当时大的年龄，就有46岁，当时班子的创业者有五十六、七岁的年龄，随着企业的发展，随着高新技术这一块更新越来越快，无论从管理理念还是技术更新上讲，一批老同志再跟着这个节奏，远远跟不上年轻人了。而杨元庆这样的人，从88年进入联想，也经过了几年的锻炼，急需把他们这样的人推到领导岗位，但他创业了十年，要求老同志无声无息地退出舞台，对老同志来说是很委屈的。所以我们跟科学院汇报，创业将来要解决年轻人转化问题的时候，一定要给一个没有后顾之忧的保证，这种情况怎么做？在这个背景下，科学院给了35％的分红权，这35％的分红权拿到后，作为奖励基金，把岗位让给年轻人。再把后续部门到了一定的年龄又该退休了，但你要保证他在公司享受的东西继续拥有，使生活水平不降低，而且有所提高，这就给公司的发展奠定了一个很好的基础。

　　第三步我们觉得这个问题要想彻底解决只有通过上市。在国内上市不如在香港上市，因此我们选择了在香港上市，这主要有三点原因，第一是市场很规范，第二是可以给职工一定的认股权，现在扩展到30％。第三是法人股可以流通，这几个条件从我们这个企业发展角度来说，比国内的条件好得多。要想使职工感觉自己是老板的一员，必须给他股份。看到这三点好处，尤其是第二点，所以我们下决心在香港上市。94年就在香港首次上市。

　　第四步，随着公司的发展，信用进一步增加，而且联想在业绩上逐步给国家创造了价值，在这种情况下将35％的分红权，过渡为35％的股权，这是我们通过国家的定价买回来的。

　　经过这四步后，联想新的老板阶层诞生了，实际上把他们个人的价值观和公司的价值观用股权的形式得到了真正的融合。从这点来说，对每个人来说都有长远的动力，从分配制度上大家可以看到一个质的变化。过去你只是按劳分配，现在你则是按资分配，尽管数还不大，作为新生事物，将来有很强的生命力。

　　（2）提供更大的空间

　　你如何给年轻人提供更大的空间？实际上就是组织架构的归类，过去我们请了咨询公司给联想诊断，他们诊断的结果两句话，一是有惊人的业绩，二是内部惊人的折腾。实际上我们每年的组织架构都在变。我们是考虑怎样把年轻人提到合适的位置，要靠组织架构保证。88年到94年是大船结构，94年就变成事业部了，大船管理总体上是集权管理体制。事业部体制是总部有自己的权力，围绕公司总体的资源，给公司创造最大价值的部分，一定是总公司来把握，经营层面的权力要下放，事业部组织就是集权和分全度的把握，把这个度把握好，可以调动下面的积极性，使你的资源得到充分的利用。所谓放权就是给有能力的年轻人更好的舞台，让他们自己接管这些事。所以94年前线的层面基本都是年轻人。

　　2000年拆分，实际上变成一个真正的控股公司，下面是母公司，而且总公司只有开股东会的时候有发言的权力，把权力真正下放。所以组织架构实质上是保证管理的到位。做这件事是不断调整生产关系和生产力的矛盾，最大限度地解放生产力，使人发挥最大的能力，这是联想一直在说的话。

　　三、领军人物应具备哪些能力和素质

　　1、历史回顾

　　在联想创业初期，谈不上对人的能力、素质的深入分析。当时你要办公司，就需要几个经理，有总经理，副总经理，这跟当时的投资者，所里的所长商量商量就定下来了。当然也会考虑这个人过去是否做过管理组织工作，跟人的沟通能力怎么样，也有基本的几条想法，但都不成形，所以主要还是根据岗位找人，所以矮子里拔将军，羊群里拔头羊。所以当时都是“小马拉大车”，中国从计划经济向市场经济过渡，企业到底怎么办说不清楚，所以要下决心把企业办好，就要凭勤奋、凭悟性逐步摸索。所以这些人永远处在小马拉大车的状态，这是初创期。

　　到了八十年代末，我们将人员分成“三个层次”。

　　（1）好员工，就是有责任心，能独立完成本质工作的人。

　　（2）骨干或经理：有责任心和上进心，能带领一班人完成工作的人；

　　（3）领军人物：有责任心、上进心、事业心，能带领一个团队、制定战略、并将战略推向成功的人。当时我们公司还是比较小，有时候下大雨，很多基层领导都直接跑到仓库去看看，在当时这就是事业心。我们把第二、第三层人作为我们重点的培养对象。这就是历史发展，对领军人物一个简单的认识过程。

　　2000年分拆后、2001年上市以后经过多年的运作，无论在经营层面、管理层面还是人才层面都有一定的认识，所以现在应该是根据企业发展的需要，对成长的总结，我们对领军人物的素质和能力，的确有了更明确的认识。

　　2、责任—能力—素质

　　我想把领军人物职责这一块分两部分，以CEO为例，从责任来讲，他对谁负责？这是必须明确的。实际上CEO要对公司所有者负责。公司的所有者是哪些人？按照现在跟公司有相关利益关系的人，就应该是公司的所有者。比如我们首先想到的是公司的投资者，第二就是公司的员工，因为当公司破产，受到最大损害的人是员工。第三就是你的客户。第四就是我们的政府部门。对于投资者来说，他要的是投资回报率，你要给投资者创造一个满意的投资回报率，对于员工来说，你要给他创造一个人均收入水平不断提高、发展空间不断扩大的环境。第三对客户来说，体现出你的市场占有率高、客户满意度高，用我们自己内部的话说，你给客户创造的价值，比他对你的付出大，即给客户创造出剩余价值。对于政府来说，按政府的规定一定要依法纳税，所以要不断增强纳税意识。因此过去我们这条坚定以后，像联想这样的公司，在海淀区多年来是纳税大户。这些在我们对CEO考核的时候，也是非常重视的，而且也是列入治理结构的。

　　第二你为了对这些人负责，为了达到投资回报率的承诺，为了使员工的收入不断增长，为了使客户满意，必须通过工作来体现，而不是说出来，所以列出CEO该做的工作。作为CEO必须要把各级班子建起来，光说建班子，更重要的是你能否对这个班子进行调整，这是CEO能力的重要内容。第二你必须把上月的计划指标分解出来，逐步完成。第三能否制定战略，能否执行战略。如果战略不能执行，制定战略无疑是一种空话。所以包括神州数码在内的很多企业，把执行能力作为一项重要的内容，还要进行风险控制和基础管理，确保公司的持续发展。围绕这些重点工作，需要什么样的能力呢？我这儿列出12种能力，这是神州数码考核CEO时所用的，建班子，调整班子的能力，组织架构和设计能力，把握行业发展趋势，特别是主流行业发展趋势，把握公司发展方向和目标，正确选择和把握经营模式的问题，整合公司内外部资源的能力，推进公司及重点工作的能力，跟踪进度指标的完成能力。这点是很重要的，过去我们指标都是年终来考核，实际上到年终，完不成你也没有办法。因此上市公司都是依季度来报的。不仅是使公司报表更具透明度，也激励企业自己，我们现在的指标是每周都要检查。建立监督风险的体系，这点也是非常重要的。领导公司基础管理，推动公司持续发展，做一个成功的企业。除了完成当年的指标，还要为第二年、第三年的长远发展，做基础的准备工作，比如你的信息化建设，人才培养等等，这就是能力。

　　另外还有CEO的素质，没有这样的素质，即使有能力也会受到限制，第一是诚信，作为一个企业最重要的品质也是诚信。二是必须有事业心。第三是正确认识自己，第四是正确认识别人，第五能够正确考核、评价别人。第六沟通能力，能够倾听别人的意见，达到共识。第七科学决策，要有科学决策的体系、科学决策的部门、科学决策人物。第八善于把握一个度，包括协调近期和远期利益。包括我们现在说库存的风险，是零库存好，还是有一定的缓冲库存好，这其实是一个度的问题。具体到一个公司，绝不是做到零库存就一定是好。当企业的信用、产品的信用，如果是买方市场的时候，定成零库存比较好。比如欠款期放多长，这都是一个度的问题。第九是善于学习，第十是执着。在联想干一件事都要把这假事干到底，这样才能知道这件事是对还是不对。最怕这件事刚开头，就有议论，就做不下去了，最终弄不清这件事到底该不该干。所以做这件事的时候，遇到阻碍，打个洞也得钻过去，这时候才能把事干成。很多事就差坚持一点点就行了。第十一是创新精神，十二是善于进行时间管理。作为一个CEO，时间管理能力是非常重要的。比如大家在艰苦奋斗的时候，一心扑到工作中，等到有一定成绩的时候，这时候的时间未必完全在工作中，比如对外交往的时间，比如制定战略的时间，这很重要。有的CEO特别忙，每天只能睡几个小时，身体也特别累，但你看看他的时间分配，很多都是可做可不做的事，他却都做了。有些可能是为了给别人捧场，有些是给自己捧场，跟自己当前的工作未必有密切的联系，也占了很长的时间。以上是我们现在对领军人物素质上的认识。

　　四、领军人物的考核与激励

　　1、为什么考核激励？

　　这个问题在我自己看来没有普遍的答案，你说对CEO怎么考核？每一家公司都是自己在考核各自的CEO，在走顺风的时候，没有什么说的。但当遇到问题的时候，这种考核可能就要变性了，使得领军人物担负了无形的风险。所以我们第一个观点是领军人物需要激励也需要制约，CEO也不例外。谁来肯定？由权威者肯定、由组织肯定。我这儿介绍一点资料，为什么需要制约和激励？比如根据CNN的财经新闻，美国的企业去年发薪所做的分析，企业的成绩和业绩都在下滑，但是红利和薪水却在增长，这就是一个普遍的事实。为什么企业信誉下滑、业绩没有完成，而五百强里的CEO基本上都增薪了呢？因为，从表面来看，绝大多数五百强企业的董事局主席和CEO是合二为一的，没有人考核他，说股东考核，股东非常分散，而且大股东都是基金，怎么考核？所以就出现了一种大家不太理解的现象。

　　2、由谁来做考核激励？

　　CEO的激励与考核，由董事会来做！其实在国内董事会和CEO的关系大概就是两种，一种是美国式的，即董事局主席和CEO是一个人，董事长和CEO是分离的，神州数码董事长和总经理是分离的，在这个基础上，怎么考核？由董事会考核。现在神州数码有一个的董事局有一个重要的职责之一就是对CEO进行考核和评价。我就神州数码做了哪些事给大家简单介绍一下我们是如何考核的。一是按股东要求进行监督，比如监督战略的制定、战略执行、战略流程建立，监督审计体制的建立、监督财务透明化管理，这应该是股东交办的事。二是监督管理层不能做的事，即对CEO的考核，CEO不能自己给自己考核，否则信誉度就比较差，而且这件事也是股东的要求，所以对CEO的考核、评价、激励是由董事会亲自做的事。三是对充分授权执行层做的工作，采取帮忙不添乱的态度，帮助企业出主意，最终目的是把这个企业办成永续成功的企业。

　　3、考核什么？

　　考核主要是三方面，一是考核以投资回报率为核心的各项经营预算指标的完成情况，简称KPI。大家看整个损益表中各项的经营指标都应该列入KPI的考核范围内，包括投资回报率、经营收入、经营利润、风险控制、健康情况（缺陷率、速度比率），这些数字都应当列入经营指标的考核范围内。把关键的经营指标的考核，叫做KPI。这种考核的标准就是年初定的这种经营规划。

　　第二就是考核那些不宜量化的重点工作，第一是完成党旗计划而做的重点工作，二是为提高企业长远核心竞争力而做的重点工作。整个过程的工作用GS（Goal Setting）来考核，GS就是为完成指标而做的当期的工作。以上两项重点工作，都放在GS考核。原来我们定如何完成指标系统的工作，都有里程碑式的完成情况，即做到什么程度是第一里程碑，做到第二个程度就是第二里程碑，做到第四个里程碑这个工作算完成，最后的考核是看你的里程碑做到什么程度。

　　第三是考核能力和素质适应所承担职责和工作的情报，前两项考核的是业绩，后一项是考核能力和素质，即通过对工作的考核，看你现在所具备的能力和素质，能否适应你所承担的工作。

　　4、如何考核？

　　只有两条，年初定了一个KPI标准，如果这个标准订利润预计做2.5个亿，达到这个标准就是满分，完成2个亿，实际上就等于完成80％，如果原来是100分，完成2个亿，就计80分。每项重点工作定一个里程碑，一个工作肯定分几个阶段，比如整个完成是五个阶段，五个阶段都完成了就是一个整体的阶段，根据今年你完成的阶段与标准相比，进行打分。第三就是能力和素质，这是比较抽象的东西，但它在干部团队中大家都是心明眼亮的，谁具备什么样的素质，在平时的W工作中可以表现出来，所以我们以群众问卷的形式，看他实际工作中表现出的素质是否可以适应所承担的工作，以此打分。能力可以适应的算第一类，差一点算第二类，如此分类，分类打分，最终综合考核，看他总体得多少分。比如郭为在2001年综合考试中得了85分。这对他来说也非常重要，和奖励都是直接挂钩的。如果100分得一万元的奖励，那么85分就是8500元。

　　5、如何激励

　　首先要建立一个激励标准和原则，激励的标准和原则我们坚持四个特点。第一个特点就是客观性，所谓客观性就是我们确定的考核方面一定是根据神州数码的战略来确定，比如CEO职责、素质和能力等要求。我们在确定方案的时候，要选择一个和神州数码可类比的十家企业，看人家的CEO激励机制是怎样的。这是由咨询公司帮我们做的工作，看看十家可类比的企业CEO的工薪水平，有低位、中位、高位，以达到客观性。第二是公正性，人家有高位、中位、低位，如何确定？一定是参照市场同类的信息，但又不能照搬，一定要把这些数据根据神州数码的特性做出相应的调整。神州数码一定有其特殊性，据此再和这些企业比较，得出我们自己的一条理论。比如我们占中位水平或是占中上水平，或者占上位水平就比较清楚了。第三是严谨性，即追求一些科学的规律方法。比如利用统计学的相关方法来做，希望把考核激励原则尽可能量化，转化为数学模式，里面可能有很多N、X的变量，尽量做到严谨。使得被考核者自己感觉很公正。而且既考虑到现实的情况，又考虑到长远的发展情况。因为他做的工作既有面临当期工作，又有面向长远发展的部分。所以前面的业绩考核，包括能力、素质考核，有重点工作业绩考核，正好对应上我们的原则，以原则对应标准。最后就是实施，由董事会薪酬委员会负责制定原则和实施原则。当然激励的内容包括工薪、奖金、福利，是一个系统的考虑。总体来说，这五点就构成了对CEO的考核和激励。通过这种考核和激励，实际上我自己感觉这种考核和激励不是他一个人的，而是一个群体都在做这样的事。而这种考核激励逐步可以创立各种标准往下延伸，整个公司都在做这样的事，这样就进入一种客观的状态，因为考核大家要注重公正性、透明性、严谨性。你把标准量化地定出来，他自己就知道自己该得多少分，做得很公正、公开，而且他自己的心里也感觉是自己在考核自己，也不用埋怨别人。而且领导也不需要靠给别人发奖金来提高自己的权威性，增强大家的主人翁意识，大家的工作一定是靠流程来监督的，这是靠考核达到的效果。

　　最后说点体会，实际上一个领军人物“永继成功”的保障必须具备一个正确的思想方法。办了这么多年企业，一个企业的成败跟领军人物的思想方法密切相关。过去我们讲辩证唯物主义的世界观和方法论，现在提得非常少。其实在你的行动中，都包含着哲理，你不是按照客观、实事求是、辩证发展的方法处理事物，就一定是主观、片面、静止地处理、看待问题。我们认识到这点，主动地把这些问题提出来，时刻注意把自己的思想和方法摆正，其实对企业的正确发展来说是一个基石。所以我最后的建议是要想领军人物永续成功，一定要有一个正确的思想方法，那么企业就要建立一个辩证唯物的世界和方法论，一是坚持实事求是，三是坚持辩证的思想方法，三是把握好一个度。我今天就讲这么多。